Demostrando impacto: entrevista con Geoff Buchanan, CFO de Turismo Australia

Hola Geoff, cuénteme un poco sobre Tourism Australia y su rol como CFO. 

Tourism Australia es una Entidad Corporativa de la Commonwealth (CCE), una compañia pública que no cotiza en bolsa que opera como una agencia gubernamental. Si bien reportamos al Ministro de Comercio y Turismo, nuestra forma de operar es bastante autónoma.

Debido a esta estructura, mi función como CFO es bastante singular. Para Tourism Australia, el éxito no se mide tanto por las métricas financieras tradicionales sino por el valor de la marca y que tan eficientes somos impulsando la llegada de visitantes al país. Si bien generamos algunos ingresos, la mayor parte de nuestra financiación proviene del Gobierno de la Commonwealth, por lo que mi trabajo se centra más en optimizar nuestros gastos que en maximizar los ingresos. 

¿Cómo definiría su concepto de valor como CFO? 

Cuando empecé en finanzas, el valor se centraba en entregar los estados financieros a tiempo, completar los informes regulatorios y legales, garantizar la precisión de las cifras y superar las auditorías. Se trataba de obtener resultados basados en el pasado. Hoy, añadir valor se centra más en preparar el negocio para el futuro. 

Me gusta pensar en el valor en tres componentes. El primero es nuestro retorno de la inversión. El segundo es la experiencia del cliente, que considero igualmente importante: Después de todo, si no tienes clientes, no tienes negocio. El tercer componente es la participación y el cumplimiento normativo, que se ha convertido en una parte crucial para el éxito de un negocio hoy en día. En mi opinión, no se puede lograr uno sin los otros dos. Para respaldar los tres, se necesita una gama mucho más diversa de métricas que demuestren que se aporta valor y se mantiene el cumplimiento normativo. 

¿Y cómo miden el valor?

En Tourism Australia, medimos el valor a través de cuatro métricas clave que reflejan el alcance de nuestra labor. Fomentar el gasto de los visitantes es una prioridad, dado que el turismo es el cuarto mayor contribuyente a la economía australiana. Utilizamos diversas métricas para medir el valor que los visitantes aportan al país, desde su gasto total hasta el número de visitantes. Otra prioridad es mejorar las métricas de nuestra marca, cuyo objetivo es garantizar que los visitantes internacionales tengan una experiencia excepcional y consideren a Australia un destino de primer nivel. 

También estamos centrados en la recuperación de la industria y, si bien las llegadas internacionales totales a Australia aún no han vuelto al 100% de los niveles previos al COVID, confiamos en que superaremos ese umbral el próximo año y, por lo tanto, hemos dejado de tomar como referencia esa fecha y, en cambio, esperamos un crecimiento futuro. 

Finalmente, los eventos empresariales son una parte importante de nuestra medición de valor. A menudo nos asocian solo con el turismo de ocio, pero en realidad desempeñamos un papel importante en el apoyo a eventos empresariales a través de nuestro Bid Fund, que financia la celebración de conferencias internacionales en Australia, impulsando el alquiler de espacios y las instalaciones para conferencias y generando importantes beneficios indirectos para la economía.

¿Ha tenido dificultades para obtener esos datos?

Obtener los datos en sí es menos complicado que el proceso de integración y análisis. Los datos que utilizamos provienen de una gran variedad de fuentes externas e internas, y solo alrededor del 17 % son datos financieros. Las fuentes de datos no financieros son de buena calidad y están actualizadas. Integrar estos conjuntos de datos puede ser complicado, ya que los datos vienen en todo tipo de formas y estructuras, por lo que consolidarlos es una tarea enorme para extraer conclusiones.

Actualmente estamos en proceso de transformación digital que nos ayudará a abordar este problema. Actualmente, estamos implementando un nuevo sistema de gestión de adquisiciones y contratos, así como una herramienta de gestión del rendimiento. Ambos nos ayudarán a integrar algunos de estos datos no financieros. Históricamente, gran parte de esto se gestionaba manualmente o en sistemas dispares, pero las nuevas plataformas automatizarán estos procesos y garantizarán el cumplimiento normativo, creando una mejor evidencia de auditoría más sólida agilizando las operaciones. 

¿Esta transformación le ha ayudado a generar nuevo valor?

Por supuesto, aunque ha sido un desafío. En el sector privado, al buscar un nuevo sistema digital, se cuenta con mucha flexibilidad: simplemente se selecciona al proveedor que se cree que ofrecerá la solución más eficaz al mejor precio, pero en el sector público se exigen procesos de contratación más rigurosos para demostrar procesos competitivos y la obtención de una buena relación calidad-precio. 

Nos guiamos por las Normas de Contratación de la Commonwealth (CPR), que establecen umbrales de gasto específicos que exigen que las compras superiores a cierto límite se sometan a un proceso de licitación completo y se registran en el sitio web de adquisiciones del gobierno, Austender. Los umbrales son bastante bajos, por lo que, al considerar adquisiciones de mayor envergadura, como la implementación de nuevos sistemas, campañas y eventos, o la concesión de licencias, a menudo se termina pasando por el proceso de licitación completo, que puede llevar meses en lugar de días o semanas para su negociación, evaluación y formalización. Por esta razón, solemos firmar contratos con proveedores de datos por un período de hasta tres años, con opciones de prórroga. Esto garantiza que dispongamos de datos consistentes y seguros durante un plazo razonable.

¿Cómo trabaja con el resto de los altos ejecutivos para asegurarse de que las finanzas ayuden a generar valor en toda la organización?

Habiendo trabajado en múltiples industrias y participado en numerosas juntas directivas, comprendo la importancia de colaborar activamente con todos los stakeholders. No puedo decir que exista un área de la empresa que un CFO no deba abordar. Al fin y al cabo, todas las áreas de la empresa, desde marketing hasta oficinas en el extranjero, son críticas en términos de cumplir con nuestros planes y pronósticos anuales. 

Hoy, como CFO, se espera que seas un asesor de confianza, no solo un contador financiero. Se espera que aportes perspectivas y propongas nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Si invertimos menos de lo previsto en ciertas áreas, mi trabajo es invitar a la gente a presentar nuevas ideas y a reflexionar. Bien, ¿cuál es el retorno de la inversión (ROI) en esto? ¿Por qué debería priorizar tal o cual proyecto? ¿Está alineado con nuestra estrategia? Se trata de desafiar y equilibrar constantemente, sin perder de vista la regulación y el cumplimiento. 

Se acabaron los días de trabajar en silos. No se trata solo de números, sino de los conocimientos y cómo se relacionan con todos los miembros del equipo. Y creo que cada miembro de cada equipo tiene un rol importante que desempeñar. 

¿Qué cualidades cree esenciales para un CFO exitoso? 

Para mí, creo que tener una curiosidad natural. Es una parte clave del rol del CFO. Querer aprender y no dejar nunca de hacerlo es absolutamente esencial. He tenido mucha suerte de trabajar en diversos puestos e industrias, y para mí eso es lo que lo hace divertido: descubrir un nuevo negocio, aprender sobre él y buscar constantemente nuevas oportunidades de crecimiento. 

El sentido común también es un elemento importante. Algunas personas me han dicho: “pero nunca has sido CFO de una empresa que cotiza en bolsa o una empresa manufacturera, etc.” Y, por supuesto, existen desafíos al aprovechar estas oportunidades cuando surgen. Pero creo que mucha gente se resiste a lanzarse e intentarlo. A veces, para ser CFO, hay que improvisar y hacer muchas preguntas para llenar los espacios vacíos.